In de dynamische bureauwereld begint het klassieke 'uurtje-factuurtje'-model steeds meer scheuren te vertonen. Elk jaar vraagt VIA zijn leden – financieel directeuren van bureaus door het hele land – om hun cijfers en inzichten te delen. Deze gegevens worden geanonimiseerd en geanalyseerd, waarna ze worden teruggekoppeld aan de deelnemende bureaus. Dit jaarlijkse ritueel biedt een waardevol inkijkje in de financiële gezondheid van de sector en laat duidelijk zien waar de knelpunten zitten. Maar de meest recente resultaten roepen vragen op die verder gaan dan financiële cijfers: ze dwingen ons na te denken over de fundamentele manier waarop bureaus worden gewaardeerd en beloond. Heeft het traditionele 'uurtje-factuurtje'-model nog wel toekomst?
Uit het onderzoek blijkt dat veel bureaus worstelen om gezonde marges te behouden. Twee zaken springen daarbij in het oog. Allereerst wordt er nog steeds aanzienlijk geïnvesteerd in pitches – een kostbare inspanning die vaak niet direct wordt terugverdiend. Daarnaast blijkt het steeds lastiger om het schaarse talent optimaal te benutten. Slechts een kleine groep bureaus slaagt erin om meer dan 1400 uur per medewerker door te berekenen, een prestatie die essentieel is om kwaliteit en continuïteit te waarborgen.
Het is een no-brainer dat gezonde marges cruciaal zijn voor creatieve bedrijven. Zonder voldoende financiële ruimte wordt het immers moeilijk om te investeren in het aantrekken en ontwikkelen van talent, wat weer nodig is om het niveau te bieden dat klanten verwachten. Wanneer financiële druk te groot wordt, belanden bureaus in een vicieuze cirkel waarin de kwaliteit van hun werk afneemt en uiteindelijk het hele bedrijfsmodel onder druk komt te staan. Om dit te voorkomen, is het noodzakelijk om naar andere modellen te kijken die beter aansluiten bij de hedendaagse eisen en wensen.
Steeds vaker zien we dat opdrachtgevers meer verwachten dan enkel een dienstverlener. Ze willen een partner die bereid is om risico's te delen en samen te investeren. Dit idee van ‘gezamenlijk de lusten en lasten dragen’ wint aan populariteit, maar is niet altijd eenvoudig om uit te voeren. Toch zien we steeds meer succesvolle voorbeelden waarbij samenwerkingspartners gezamenlijk KPI’s vaststellen. Deze doelen reiken verder dan omzet en marktaandeel, en omvatten ook merkdoelen, zoals bekendheid en merkvoorkeur, en indicatoren voor de kwaliteit van de samenwerking zelf, zoals proactiviteit en strategisch inzicht. Op basis van deze KPI’s kan dan een beloning op maat worden toegekend, bijvoorbeeld in de vorm van staffels. Dit model biedt mogelijkheden voor een win-winsituatie, waarin prestaties daadwerkelijk worden beloond.
Toch blijven er hardnekkige misverstanden bestaan over elkaars werk en toegevoegde waarde. Bedrijven die creatieve partners inschakelen, beseffen niet altijd hoeveel tijd en energie er gaat zitten in het ontwikkelen van een sterk idee. Aan de andere kant realiseren bureaus zich vaak onvoldoende hoe complex het kan zijn om alle interne stakeholders van de klant op één lijn te krijgen. Deze blinde vlekken leiden niet zelden tot frustratie en een stroef verloop van de samenwerking. Het is dan ook geen verrassing dat steeds meer bedrijven kiezen voor inhousing – het intern uitvoeren van marketingtaken – als een manier om de controle en samenhang in hun campagnes te vergroten.
Inhousing brengt echter ook nieuwe dynamiek in de relatie. Het creëert een volwassener samenwerking, waarin bureaus en klanten elkaar op basis van gelijkwaardigheid aanvullen. Maar inhousing betekent tegelijkertijd dat er omzet wegvloeit bij externe partners, wat extra druk legt op de marges van bureaus. Bovendien ondervinden opdrachtgevers hoe moeilijk het is om de juiste creatieve talenten aan te trekken, omdat de DNA’s van creatieve bedrijven vaak beter aansluiten op de persoonlijkheden van deze talenten. Meer transparantie en betrokkenheid bij het creatieve proces kunnen helpen om deze kloof te overbruggen en een sterkere samenwerking te vormen waarin beide partijen zich erkend voelen in hun bijdrage.
Een gezonde financiële toekomst vraagt om flexibiliteit en strategische keuzes. Een eenvoudige, maar effectieve aanpak hiervoor is het toepassen van de Boston Consulting Matrix op je eigen diensten. Door de labels en services in deze matrix te plaatsen, wordt het eenvoudiger om te beslissen of je moet doorgaan met bepaalde activiteiten, opschalen, of misschien juist moet stoppen. Zo ontstaat er ruimte voor innovatie en het aantrekken van talent dat werkelijk waarde toevoegt.
Misschien ligt de toekomst in een mix van output-gedreven honorering en prestatiebeloning op basis van efficiëntie en succes. Door open en transparant met elkaar om te gaan en gezamenlijk te experimenteren, kunnen we werken aan een sector waarin de belangen van beide kanten goed worden bediend. Een sector waarin kwaliteit, waardering en gezonde samenwerking de norm zijn.
Laten we samen deze uitdaging aangaan. De toekomst van uurtje-factuurtje mag dan onzeker zijn, maar door innovatieve oplossingen en strategisch denken kunnen we werken aan een duurzame toekomst voor ons allemaal.
